坚定投入线上家医这桩亏本买卖，京东健康是怎么想的？_京智康,家庭健康智能终端,大健康,我淘健康

一年前，京东健康正式推出家庭医生服务“京东家医”时，CEO辛利军曾定下目标：未来五年，京东家医要走进5000万个家庭。

截至目前，京东健康尚未透露这一目标的达成进度，只是在8月18日“京东家医一周年”发布会上公布，家医活跃用户占比87%，用户数月均环比增速220%。

5年前，国内互联网医疗公司就纷纷试水线上家庭医生业务，但结果并不理想。

微医2016年通过微医家庭医生签约平台，推出线上“家庭医生”模式，由于收费极低，给用户提供的服务很有限，后续鲜有报道。

平安健康（原“平安好医生”）同一年也推出“健康到家”，并持续扩大全职医护团队，目前已达2200人规模，但其用户来源大部分是平安集团的B2B采购，也远未盈利。

即便此前鲜有成功者，辛利军仍然表示：坚持京东家医的五年目标毫不动摇。近日，他接受了八点健闻的独家专访，和我们聊了聊家医背后的战略思考。

△ 京东健康CEO 辛利军

为什么有此信心？一方面是京东健康互联网医院线上问诊量，并没有随着疫情的回落而锐减：2020年新冠疫情期间，最高单日在线问诊量为15万人次，而今年上半年平均每日问诊量就超过16万人次，七成为慢病管理的患者。今年6月30日之前的12个月里，京东健康活跃用户数增至1.09亿。有此基础，京东健康锚定家医产品，希望由此连接更多家庭的、持续的医疗健康需求。

更重要的是，京东健康在线医疗服务的背后，有强大的医药供应链支撑。2021年上半年，京东健康收入136亿元，同比增长55.4%，其中86%来自于医药、器械、和保健滋补品等泛健康类商品销售。

辛利军形容，在公立医院为主的医疗体制下，互联网医疗犹如在搭建“一座浮桥”，只有把很多不确定的东西逐渐连在一起，发展方向和路径才更有确定性。目前虽已实现业务闭环，但每个点上“还不够壮”。

他喜欢下棋，也常以棋局的思维来看市场竞争：每个公司都有很多节点，每个节点在整盘棋里的位置，主导者都要想清楚，“如何把它们捏起来，成为一个护城河？比如，京东的物流供应链能力，就是任何人拿不走的优势。”

家医是亏本买卖，为什么还要做？

此前业内不少人质疑，京东健康的在线医疗服务，目的是为了卖药。家医上线一年，辛利军说，其KPI不是商品销售，而是用户满意度。大成本投入的家医，目前显然是一笔亏本买卖。

辛利军测算过，如果要达到家医业务盈亏平衡，需要用户规模至少达到100万个家庭。这需要更多的投入。除去专职于“京东家医”的全职医生团队人力成本，还有研发的投入。即使成本巨大，辛利军仍认为家医是京东健康打造医疗服务生态的重要一环。

八点健闻：疫情结束后，很多互联网医院的问诊量呈断崖式下降，京东健康目前的问诊量如何？

辛利军：公立医院的互联网医院缺乏运营能力，它的患者没有平台式特征，患者主要是院内患者。疫情后患者能去医院了，自然而然线上访问就少了。但我们的问诊量在稳步增长，跟去年疫情期间相比，接近50%左右增长。

我们的互联网医院是一个跨地域、分诊式互联网医院，大部分是轻病和轻问诊咨询，比如感冒，解决老百姓日常生活问题，而公立医院的互联网医院更多是以慢病、复诊为主。分诊式轻问诊让用户感到了便利，而复诊的便利性没有那么明显，这是最大的区别。

两者的患者结构也不一样，得慢病的大部分是老年人，他们有时间就可以溜达到医院里去。京东健康的用户，受互联网熏陶教育的70后、80后占六到七成，更多足不出户或无暇外出，习惯于在线上解决问题。

八点健闻：问诊量中，京东健康力推的家医占多少？

辛利军：我没有计算过，占比应该很低。因为家医是以家庭为单位开展服务，所以目标不是轻问诊的数量。我们的线上问诊量今年累计可能接近1亿。但家医的目的不是问诊量，而是开展家庭健康管理，我们并不首要关注它的问诊量。

我对目前的成绩单是满意的。在京东健康之前，好多公司也曾经推出家医，但都以问诊为主，不是保姆式、健康管家式的家庭医生，而我们想真正做到 “健康守门员”的角色。目前触达的家庭数量和续约率都在逐月上升。我希望家医提供的是高水准、无差别化的服务。

△ 京东家医全职医生工作场景

八点健闻：很多互联网医疗平台过去都做过家庭医生，大多数产品都销声匿迹了，你们的家医有什么不一样？

辛利军：大家的商业模式不一样，多数互联网医疗公司是希望通过服务来获得收入，这条路是走不通的。我们的家医，主要是通过服务来获取用户的黏性，使用户对京东更有好感、更信赖，不仅仅是对京东健康。

八点健闻：但是，京东健康做家庭医生，背后是医药电商的供应链，如何让用户相信你们的家医不是为了卖货？

辛利军：我们不把商品转化率作为家医团队工作的考核指标，这太短视了。考核的第一目标是客户满意度。

八点健闻：京东家医达到盈亏平衡点的条件是什么？以目前全职医生的团队规模和服务家庭数量来看，要增加到多少全职医生，才能实现自身的可持续发展？

辛利军：京东家医不需要达到盈亏平衡，这从来不是我考核的目标，因为家医的链条非常长，如果去算整个家医的平衡点，算不过来的。家医的用户体验越好，就越会频繁使用，那么家医付出的也就越多。

我们简单算一笔账，一个家庭医生组，服务200个家庭。这个组包括一位全职的健康管家，加上4个医生，假设每个人平均成本40万，那么一年的纯投入就是200万以上。用户购买家医，一年是799元，200个家庭才16万元收入，这个账没法算的。

所以，一般基础医疗服务只能由政府提供，企业提供都会亏，而且老百姓对服务还没有形成付费的习惯。

八点健闻：那京东健康未来还需要多少全职医生？

辛利军：我不考虑狭义的家医盈亏平衡，而是整个京东健康，甚至整个京东集团的回报。一个家医团队（1+4模式）就是服务两三百个家庭，如果不够就再加人。但请记住，服务到60万家庭的时候，其实用户自己就开始需求分层了。可能有一万个家庭就是一对一服务的，他们愿意加钱来换取更高质量的尊享服务。所以，当生态还没建起来的时候，很难预测未来。很多人问我多少全职医生才够，真的很难预测。

八点健闻：从京东健康刚刚发布的半年报里的收入占比看，八成是医药电商贡献的，两成是线上医疗服务和数字营销。后者只是前者的一种催化剂？

辛利军：某种程度上是催化剂，但也可独立发展。当线上问诊服务达到一定规模后，它自己也能实现平衡。因为它的最大投入，其实是前期的技术产品研发。如果线上问诊量是现在的10倍，那成本会大幅下降。

在中国，如果生意模式能够让体验更好，让效率更高，那一定是好的模式。因为所谓生意模式，就是体验、效率、成本。只要把这三件事情做好，没有人不会给你回报的。

八点健闻：所以，京东健康做互联网医院不会去突破医疗的内核，而是赚外部健康管理的钱？

辛利军：我们不会去突破医疗内核，这不是我们擅长的，但我们会连接医疗的内核，把信息连通，把用户体验连通，连通诊前、诊中、诊后，未来收入应该更多来自于健康管理服务和外围的泛健康品类，就是用户愿意为不生病而投入的钱。

八点健闻：从医疗服务的具体科室来看，京东健康在中医与精神科这两个领域发展很快，具体原因是什么？

辛利军：做得好有一些凑巧。首先，对于专科的建设，特别是围绕慢病，一直以来是我们的重点。

在精神病专科里面，我们有一些契机。其一，我们集中到了国内最好的精神领域医生、心理咨询医生，这是一个先决条件。其二，心理咨询特别适合用互联网开展，这是行业特征。因为很多心理咨询的患者，本身需要一些隐私保护。

此外，我们帮助湖北搭建了新冠疫情后的心理咨询平台，这是个行业催化剂。这几件事情结合起来，让我们无论在能力，还是在口碑上，都得到了极大的提升。

中医是因为在去年防疫高峰的时候，我们和北京中医药管理局搭建了中医出海的项目，就是为全球的海外华人搭建了一个中医问诊平台；有50多个大使馆启用我们的平台去提供问诊服务。

另外像中医的望闻问切都容易在线上实现，视频可以“望”，舌诊可以拍照等，准确率已经非常高。

增量远未到瓶颈期，要突破的节点还很多

刚发布的业绩财报显示，京东健康上半年收入达136亿元，其中医药和健康产品的收入为118亿元，占比87%。除自营业务，平台目前还有14000余家第三方商家。此外，线下与京东健康合作的联盟大药房累计门店超过500家。从销售规模来看，京东健康已经领跑医药电商，财报公布后，股价大涨逾10%。

△ 京东健康联盟大药房（图片来自视觉中国）

但医药电商近来也面临着网售处方药新政趋严的挑战，这是否需要线上业务向线下发展，都是行业共同待解的问题。辛利军的回答是：主要还得靠线上。

八点健闻：现在医药电商竞争已白热化，增量进入瓶颈期，京东健康有什么对策吗？

辛利军：增量没有进入瓶颈期，存量还是很大的。几个头部医药电商的规模加在一起，可能才占市场化领域的医药零售不到20%，其它都在线下。

八点健闻：从最近流传出的《网售处方药》政策拟定稿来看，监管可能趋严，那么京东健康是否考虑加强在线下布局药店或者医疗机构？

辛利军：我觉得关键在于资本要向善，如果通过平台累积的财富没有继续服务老百姓，而是在掠夺财富，那是不被支持的。

线上购物确确实实让老百姓得到了方便，价格便宜，也提高了社会效率，因为在家里就能把事情搞定。如果非要让我放弃线上去线下，这是违反社会发展规律的。所以，做线下的目的是为了做补充，有一些需要线下服务的，就像线上永远不可能取代线下的餐饮、儿童娱乐、电影院一样，所以正常的社会发展就是在哪个位置该有的，才可以去做。

八点健闻：你关注哪些竞争对手？

辛利军：这个行业的参与者越多越好，因为整个互联网+医疗健康，现在国家依然是鼓励，处在一个教育用户的阶段。去年全国医疗机构诊疗次数是近80亿次，互联网诊疗占比微乎其微，所以还处于非常早期的阶段。虽然我们与一些同行会有竞争，但我一直更多地看机会，看如何能够帮社会和行业解决现实的问题。

八点健闻：那京东健康线下的战略会变么？

辛利军：线下投入不仅仅是药房，也包括医疗机构。京东健康未来依然是线上、线下结合的业务模式，收入以线上为主。健康的很多收入在线上，来自于健康管理服务；而医疗的收入在线下，其中医疗服务的收入80%在公立医疗体系，这是我们线下只做连接、不考虑收入的原因。

八点健闻：你曾把在医疗领域构建互联网闭环比作搭浮桥，把很多不确定的东西连在一起。现在你眼里的关键节点有哪些，未来需要突破的节点还有哪些？

辛利军：互联网只是一个工具，说搭建数字诊疗的闭环，可能更现实。最终的目的是服务患者，实现对患者的诊前、诊中和诊后的数字化服务。“以供应链为核心，医疗服务为抓手，数字驱动的用户全生命周期和全场景的健康管理”这个战略定位，最终还是要用数字化的方式来对用户的健康进行规范管理。要突破的地方也很多，比如医保、公卫体系，这些都要去做融合。可能还要和公立医疗机构打交道，做深度的连接。

试水商业健康险

今年五月份，京东健康在家医之后，又与保险公司合作推出了家医保，首次将以“京东家医”为核心的医疗服务能力拓展至健康险场景。医、药、保险三管齐下，京东健康的战略意图很明显：就是要打造完整的医疗服务闭环。

八点健闻：推出家医保，是基于什么考虑？

辛利军：很多保险公司过往提供的医疗服务是杂乱无章的，做不到标准化、差异化，甚至是在不同区域购买不同的第三方公司的服务，不能提供标准化的医疗服务；也几乎不存在什么健康管理，因为做不到体系化地去管理所有用户健康数据。

京东健康要做的是一体化的健康管理，投入成本很大，核心是高质量、标准化，保险公司非常期待这种可靠的、有质量的、可追踪的服务，很多公司无法做到这一点。

八点健闻：所以，无论京东家医还是家医保，重投入、做强产品是首要的？

辛利军：保险是事后变现，从保险走到医疗服务，这条路径太难。而整个京东有5亿多用户群体，提前就有用户了。我们的医疗服务也是后变现，比如进行健康管理之后购买保健品、医疗器械和其他健康服务。

我觉得企业由强做大容易，由大做强很难。如果选择先做大，圈很多用户，但产品都没做强，这就有点难支撑。

八点健闻：对网售处方药未来的医保政策支持，你有多少期待？京东健康在商业健康险方面，有哪些规划？

辛利军：和我们的家医保一样，我们在商业健康险还属于试水阶段。

深入医保，一定要思考两个问题，我们能为医保做什么？如果我们能为医保做什么，我们的能力是否能为医保所认可？如果我们能做到这两点，为国家医保提供技术性的支持，从医保的角度，帮助老百姓获得更好的体验，同时能力得到认可，那么这对我们的发展有战略意义。

但我们的发展又不能寄托在此。我们的发展必须寄托在自身业务发展的确定性上。我们只有不靠政策特殊照顾、而靠自身发展的硬实力长成一棵大树，才能为国家做贡献。

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