胡瑞荣处长

国家卫生健康委医政医管局医疗机构处 

胡瑞荣处长从总体要求、支持实力强的公立医院发展“一院多区”、规范公立医院发展“一院多区”职业管理、促进优质医疗资源有效扩容、完善“一院多区”相对独立的统一管理机制、统筹管理“一院多区”医疗资源以及组织实施七个方面详细解读了关于规范公立医院分院区建设与管理的意见。

胡瑞荣处长提到，我国医疗服务体系发展存在优质医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等问题，需要引导部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。分院区建设发展的目的是实现发生重大疫情时的功能转换，促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局，最终助力分级诊疗制度建设。分院区建设遵循的的五个原则是政府主导，统筹规划、资源扩容，分级诊疗、优化布局，平急结合、坚持公益，创新机制、一体管理，同质服务。另外，“一院多区”相对独立的统一管理机制要求行政管理一体化、功能定位差异化、平急结合常态化、医疗质量同质化、医院文化同一化。胡瑞荣处长强调，原则上，除国家医学中心、国家区域医疗中心和区域医疗中心建设项目单位外，不跨省设立分院区，不得举债建设分院区。在组织实施方面，需加强组织领导，做好顶层设计；加强部门协调，建立部门协调推进机制；加强督查评估，及时掌握工作进展，指导有序推进；加强宣传培训，充分发挥公共媒体作用，提高社会认可度和支持度。

徐安定院长

暨南大学附属第一医院 

徐安定院长系统地介绍了暨南大学附属第一医院概况、新形势下医院发展的挑战、医院应对挑战的战略调整和一院多区发展的思考及实践。

徐安定院长指出，在国家加快推进医联体建设，逐步实现医联体网格化布局管理大背景下，暨南大学附属第一医院发展面临本部场地不足、床位受限、政府财政支持不足、高水平人才引进受限和高水平大学对高水平医院建设存在任务需求等问题，医院综合考量自身优势及现有条件，采取“腾笼换鸟”——虚拟扩大医院床位的发展战略应对挑战。具体实施路径如下：第一，扎根天河，服务天河，建立紧密型三维医联体，成为省内三级一体的紧密型医联体典型；第二，以特色重点专科为纽带，盘活现有优质医疗资源，整合力量，打造跨区域专科联盟；第三，沿广河沿线“东拓”，助力粤东粤北医疗发展，带动基层医疗发展，“南扩”辐射顺德、中山，实现资源共享、互利共赢，共同推进广东“卫生强省”建设。徐安定院长明确表示，通过医疗资源下沉和托管紧密型联系模式，能高效地把牵头医院的理念和技术带入到托管医院；能为牵头医院培养一批骨干中层干部，实现腾笼换鸟，获得一定经济利益；能提升托管医院的医疗质量与技术，提升现代化医院管理的理念；对提高县域住院率、做好分级诊疗有极大的促进作用。

陈海啸主任

浙江省台州恩泽医疗中心（集团）

陈海啸主任聚焦中国医疗机构集团化背景、台州恩泽医疗中心的实践和探索、集团化管理体系的难点和思考三个维度分享了多院区（集团）管理体系建设。

陈海啸主任提到，集团是由若干相互联系、相互作用的子机构组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同使系统产生了创新和发展的推动力量，也就是协同效应。医疗集团化的五大目的是获取互补资源，形成新竞争优势；降低运行成本，降低医疗费用；整合人才、学科、业务，提高竞争力；扩大区域内服务能力；提供高质量同质化的服务。集团化管理的目标是通过资源共享，节省成本和费用；实现优势互补，提升运作和管理效率；提高创新能力和综合竞争能力。台州恩泽医疗中心的区域医疗资源整合经历了战略联盟，跨区域兼并重组，集团化运营三个探索阶段，构筑了明确的岗位职责体系、科学的业绩评估体系、持续的医疗质量改进体系、有实效的成本控制体系、有竞争力的福利报酬体系五大集团化运营管理支柱。陈海啸主任强调，医联体（集团）不在于联体而在于联心，在集团管控中除了要关注“控”，还应更加关注如何把有限的人力、财务和信息技术等资源协同起来，聚焦到发展战略上，促进协调、共享，从而形成合力，提升集团资源整体价值。

专家视角·讨论交流

在大会讨论环节，彭明强副院长、徐安定院长、陈海啸主任针对如何建立主院区和分院区高效联动的管理机制、如何加强多院区的成本核算规范性，降低运行成本、如何合理配置医院医疗资源，建立健全院区间转运机制等热点话题发表真知灼见。